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如果说1988-1996年是ABB由简入繁、快速扩张的八年。那么自1997年至今，则是ABB在经历巨大财务危机后，从繁归简、聚焦主业的历程。
01
1997~2002：急于组织重构而形成的恶性循环
20世纪末，IT技术迅速发展，很多电气和自动化产品都需要快速迭代适应市场需求。但同时，这段时间又伴随着很多国家巨大的经济波动：97-98年的亚洲金融危机、98年的俄罗斯财政危机、99年的南美的巴西雷亚尔危机、2000年的美国资本市场泡沫危机。技术和市场的复杂变化要求企业具备更快、更灵活的决策能力。
1997年至2002年，ABB在短短五年内更换了三任CEO（Lindahl、Centermann、Dormann）。三位CEO均试图通过调整原有的矩阵结构，使ABB能够更灵活地应对市场变化。因为在原有的矩阵管理模式下，业务领域（BA）管理层和区域管理层之间的利益冲突常常导致决策延迟，尤其是在一线运营公司层面，这反过来又影响了 ABB 对快速变化的商业环境做出快速反应的能力。
这一初衷虽好，但对于当时已然庞大的ABB而言，组织调整并非一蹴而就。ABB很难通过新任CEO提出一个新的组织理念，就能够很完美地实现转型。这个阶段的ABB显然在这个事情上犯了忌讳，进入了一个恶性循环：业绩有压力→CEO着急地进行组织重构→调整过快导致内部效率低下以及高额的人事变动带来的重组成本→业绩变脸→CEO离职→更换新的CEO，提出新的组织理念→组织变动过快，权责混乱，业绩承压。
1997年，Lindahl上任，迅速推动组织开始进行重构。业务层面，Lindahl希望ABB聚焦工业控制系统、深海油气勘探、智能电气系统以及服务这些高利润领域。因此他将原有输配电业务部门拆分为输电业务部门和配电业务部门，并将工业和建筑材料业务部门拆分为三个新的业务部门 —— 自动化业务部门，石油、天然气和石化业务部门，以及产品与承包业务部门。他还通过一系列的收购、合资和资产剥离来辅助他的重组。1998 年，ABB 以 21 亿美元收购了意大利自动化系统公司Elsag Bailey Process Automation NV，成为世界最大的机器人和自动控制系统厂商。同期，Lindahl将ABB与戴姆勒合资企业的股权出售给了戴姆勒，退出了交通业务。另外一个ABB的操作就有些令人费解了，1999 年ABB 与法国电力公司阿尔斯通（Alstom SA）成立了一家各占 50% 股份的合资企业，进而组建了全球最大的发电公司 ——ABB 阿尔斯通电力公司（ABB Alstom Power NV），ABB 向这家新公司投资约 80 亿美元。但Lindahl又在2000年将ABB阿尔斯通合资公司中的股份出售给了阿尔斯通。据分析师称，Lindahl此举是为了从资本密集型、低利润率的业务转向技术密集型、高利润率的业务。
在组织架构层面，Lindahl撤销了矩阵结构中区域管理架构，欧洲、美洲、亚洲的区域办事处均被关闭。双重汇报制度也随之消失，各业务部门的当地负责人直接向苏黎世总部的业务总管汇报。
ABB 在Lindahl的快速重组计划中预计产生了 8.66 亿美元的费用，此次重组还导致一年内裁员近 10,000人。ABB这几年的收入和利润也坐了个过山车：1999年，ABB收入增长了4%，利润增长了24%。但到了2000年，ABB收入减少了7%，利润减少了10.5%。2000年底，Lindahl辞任了CEO一职。
2001年，Centermann走马上任。他认为ABB应该围绕大客户进行服务，提出以客户为中心的组织架构。
根据新架构，ABB 现有的业务部门被四个终端用户事业部、两个渠道合作伙伴事业部和一个金融服务事业部所取代。终端用户事业部包括公用事业、制造与消费行业、流程工业行业以及石油天然气与石油化工部门。终端用户部门直接向客户提供 ABB 的产品和服务。两个渠道合作伙伴部门包括电力技术产品部门和自动化技术产品部门。这些部门直接服务于外部渠道合作伙伴，如批发商、零售商、系统集成商和设备制造商。金融服务部门的职责是为集团内的各个项目以及批发商、零售商和终端客户提供资金支持。此外，ABB 集团内部的制造和分销等各类流程，希望借助信息技术基础设施实现互联互通。为实现这个目标，公司设立了两个新部门 —— 企业流程部和企业转型部。
为支持Centermann的重组计划，ABB 收购了总部位于美国的软件公司 Skyva International 53% 的股份。Skyva 开发的软件能够整合 ABB 供应商、制造商和客户的重要业务流程。
这样的调整虽然使得大客户的业务量有所增加——截至 2001 年 9 月 30 日，ABB 前 100 名客户的订单增加了 4%。但快速的调整也使得组织内部出现了巨大的混乱：例如，到 2001 年底，ABB 不同部门安装了 576 套企业资源规划（ERP）软件。再比如，在该公司一家规模较小的全球子公司中，有 60 种不同的薪资系统，而在另一家规模较大的子公司中，有 38 种不同的薪资系统，而实际需求其实只需几种。Cetermann的重组还关闭了欧洲几家工厂，引发了严重的员工抗议。最终在2002 年 9 月，由于与集团董事长Dormann产生分歧，Cetermann辞去首席执行官一职，停止了重组工作。
02
黑天鹅财务危机
在Centermann进行重组的这两年里，ABB还遭遇了一个巨大的黑天鹅财务危机：ABB之前并购的美国企业Combustion Engineering（下简称CE）因为在其工业产品中使用了致癌材料石棉而遭到了集体诉讼。21世纪初针对CE的石棉诉讼案件数量急剧增加，索赔金额巨大。ABB需要为此付无限责任，因此不得不为潜在赔偿计提巨额准备金，严重影响了公司的利润和现金流。2001年，ABB报告了其首次亏损，亏损金额高达6.91亿美金。2022年，这个数字提高到了7.87亿美金。2002 第一季度，ABB的税前利润率有 2.5%，截止到 2002 年 9 月底，ABB 的债务高达 90 亿美元，资产净值仅 18 亿美元。投资者信心受挫，ABB股价大跌，信用评级下降。
ABB之前激进的并购和重组策略暴露了其弊端：一方面，风控不足，使得企业对被并购企业的潜在风险处置没有一个完善的方案。另外一方面，现金储备不足，很难从容面对外部环境变化叠加黑天鹅事件。ABB此时只能“断臂求生”。
03
Dormann领导下的瘦身、聚焦计划
2002年，ABB董事长Dormann决定亲自出任CEO。Dormann在ABB之前主要的从业经历是在赫斯特公司（Hoechst AG）担任CEO，这是一家全球知名的化工和制药企业。他在赫斯特期间主导了赫斯特与法国罗纳-普朗克（Rhône-Poulenc）合并，成立了安万特（Aventis）——全球领先的制药公司之一。因此他在并购重组领域具备丰富的经验。
Dormann出任CEO的首要任务就是解决石棉危机。Dormann推动了一系列ABB与美国法院、原告律师和债权人的谈判，寻求通过美国《破产法》第11章程序解决石棉索赔。2003年，ABB宣布达成协议，将通过设立信托基金（asbestos trust），一次性支付大约14亿美元，用于赔偿所有现有和未来的石棉索赔。这一方案获得了美国法院的批准，使ABB能够摆脱持续的诉讼威胁。
此外，Dormann推动ABB重新专注于核心业务领域（能够成为全球该领域前几名的领域），并剥离其余业务。他创建了两个新部门：将公用事业部门与电力技术产品部门合并，成立电力技术部门；将工业部门与自动化技术产品部门合并，成立自动化技术部门。而石油、天然气和石化部门则保持不变，因为Dormann准备出售该部门。他还解散了企业流程部门。Dormann在 2002 年 10 月 24 日宣布这些决定时表示：“我们的组织措施将使我们能够巩固在电力和自动化技术领域的领先地位，即使在疲软的市场中，也能确保具有竞争力的成本和盈利水平。”
Dormann充分吸取了之前组织重组过快的弊端，将组织重组节奏控制在了一个合理的水平。他在2002年10月发起了一个“阶梯变革（Step Change）”计划，旨在通过业务剥离和成本控制，在2004 年年中之前，把集团的成本基数削减至少 8 亿美元。资产剥离预计将使约 3 万名 ABB 员工转至其他公司，成本控制计划会削减约1～1.2 万个岗位。
此外，Dormann在集团、部门和业务领域层面都引入了新的目标和绩效标准，以推动业绩提升。这意味着各级管理人员都有了可量化的衡量业绩的标准，从而使管理更具针对性。为了稳住军心，他还大幅度提高了集团内的信息透明性和沟通直接性：员工可以从执行委员会成员那里获得一手信息（这些信息通过每周信件、个人电子邮件反馈和定期电话会议高频次传递），并可以直接向他们提出质疑。
一直到2008年，ABB都没做出重大的收购决策，更多将精力放在了资产剥离和内部管理提效上，一切以盈利和现金流为目标，持续修复企业的资产负债表。这期间，ABB出售了大部分建筑系统业务、大部分结构性融资业务、部分股权风险投资组合、可再生能源业务、石油和天然气业务以及再保险业务。而随着资本市场信心的逐步恢复，ABB也适时发行了可转债，降低自身的资产负债率。通过一系列的努力，ABB的资产负债率从2002年的90%降低到了2005年的52%。
这期间，ABB也尽可能地通过部门合并及精简，让组织的注意力更加集中。例如，2005年初，电力部门的业务领域从5个合并为2个（电力产品和电力系统）；而自动化部门则从6个业务领域合并为3个业务领域（自动化产品、流程自动化、离散自动化）。
04
2008年后：稳健的并购与分拆策略
经过了2002年到2008年的瘦身和重组，ABB终于恢复了元气。2008年，ABB以5.2亿美金的价格完成了对美国变压器公司Kuhlman的收购，宣告了ABB进入了新的、常态且稳定的运营及并购阶段。
一方面，这个阶段的ABB已经在20年的复杂发展变化中逐渐地确立了自己的企业文化和业务发展特点：首先，ABB是一个研发驱动的、轻资产的科技创新企业。因此ABB主要专注于技术产品和解决方案的提供，并提供一部分和这些产品相关的服务。产品和服务的收入大致呈现出8:2的比例。而对于资本投入大、附加值低的集成、ODM等业务，ABB都会选择剥离。其次，ABB在经历过巨大财务危机之后，对于业务的发展也呈现出更加重视盈利的特征，他们的主业尽可能只专注于可以带来巨大利润和现金流、有巨大竞争优势（能够成为全球前三）的业务，且这些业务的考核都以盈利和现金流为结果导向，强调部门不能低于行业竞争对手的利润率水平。对于没有办法拥有全球前三竞争力的业务，ABB都会选择剥离。而创新业务，ABB要么放在盈利能力强的部门里面进行融合，要么放在VC侧进行投资。
这个阶段ABB的并购相对于Barnevik时期也明显更稳健：
1. 并购策略上，ABB目标每年围绕其主业做5-10笔中小规模的补强型并购（bolt-on acquisition）
2. ABB还对内部的主营业务做了分级，如果业务盈利能力较差，则该业务并不应该进行并购，而应该做内部的重组和改革，如果改革也没办法改善盈利情况，则应该选择剥离和出售。如果该业务盈利能力尚可，则其主要精力和资源应该投入在提高主业利润率，在并购方面可以适当做些选择性的技术补足收购。如果该业务前景明朗、盈利能力佳、全球竞争力强，则该业务可以做更激进的投资和并购，包括组织和研发层面的投入以及为了获得技术以及市场份额的主动并购。这种并购策略管理方法其实某种程度上来说是个可以量化的并购逻辑：如果在这个领域ABB的业务很赚钱，那么说明市场前景和潜力很大，就应该有更多的并购资源投入到其中。如果在这个领域ABB本身就不赚钱，那么也可以认定没法也没必要通过并购进一步改善业务情况。
围绕上述这个大的并购策略，ABB完成了多笔知名的补强型并购以及业务剥离。
（一）并购方面
电气业务板块：2008年，ABB以5.2亿美金的价格收购美国变压器公司Kuhlman，旨在电气产品品类的完善和北美渠道补强。2012年，ABB以39亿美金完成对北美头部低压电气产品企业Thomas & Betts的收购。2017年ABB以26亿美元收购GE公司工业系统业务，巩固其电气化市场全球第二的领导地位，并继续扩大北美市场份额。
自动化板块：2011年ABB以约42亿美元的价格收购了Baldor，补强了ABB自动化业务的工业电机和驱动产品线，同时进一步扩大ABB在美国、加拿大和墨西哥的市场份额。2017年以20亿美金收购奥地利企业B&R，补齐了ABB在离散自动化上高端PLC和运动控制器的短板。
（二）业务剥离方面
2007年以8.1亿美金出售石油、天然气和石化行业工程与技术服务公司Lummus。2014年以2.6亿美元的现金形式出售Thomas & Betts的暖通空调业务，又以1.17亿美元的价格出售宝威电力解决方案业务。2016年以6亿美金剥离其高压电缆业务。2018年将其输配电业务以约110亿美金的估值出售给日本日立。
输配电业务的剥离尤其值得讨论。该业务虽然在当年是ABB的收入占比第一大业务，但是该业务所聚焦的高压和电网集成产品的利润率却很低，其营运利润率仅为4.7%。这和该业务的重资产、周期性强、技术附加值低的特性有关，也和该行业中中国企业的崛起有关系。很明显这个业务违背了ABB的整体组织文化以及ABB对主营业务全球竞争力的要求。因此，哪怕它收入占比再大，也被ABB进行了剥离。
05
总结和启示
回顾ABB的并购重组发展史，有一个核心的问题值得探讨：对于企业来说，并购到底是应该发散地寻找第二曲线还是应该聚焦企业的核心业务。这个问题在不同时代和不同公司语境下的答案肯定是不一样的，不过笔者也可以在这尝试笼统地回答一下这个问题。
首先，这两种模式下都有现存的伟大的企业。横跨金融、交通、能源、消费、制造业的伯克希尔哈撒韦已经成为了全球前十大市值的企业。虽然很多人会觉得伯克希尔哈撒韦的主业是投资，但是其用于投资的现金很大一部分是来自于伯克希尔哈撒韦的再保险业务。巴菲特的继任者阿贝尔更是一个做过能源、金融等多行业CEO的复合人才。而ABB显然就是通过不断地赛道聚焦成为了电气和自动化的巨头。因此，发散还是聚焦并不是并购最核心需要回答的问题。并购最需要回答的问题就如同巴菲特所言：CEO如何进行资本配置才能获取最大化投资效益？
对于伯克希尔哈撒韦这样的一个控股集团而言，资本配置的目标是那些长时间内需求足够稳定、业务逻辑足够简单、竞争壁垒已经形成而且不会因为外部技术突发的变化而改变的生意。所以伯克希尔哈撒韦热衷于持有可口可乐、吉列剃须刀等消费品牌。最近几年伯克希尔哈撒韦钟爱的日本商社其实也是这种类型的企业：他们控股的资产都是矿业、港口、贸易等需求稳定、竞争壁垒很明确且几乎不会改变的产业。而对于有强竞争压力的制造业和科技产业，商社更多是以参股的形式支持。
那对于ABB这样的科技企业来说什么是资本配置最有效的方向？这个问题回答显然会更困难一些。但是笔者认为其核心是打造一个能够吸引好的人才、并能够持续高效迭代产品的组织文化。与其说ABB并购B&R、Baldor是为了补足其产品矩阵，不如说这种资本配置是为了减小世界上最优秀的研发人才之间交流障碍和组织障碍，让他们得以打造出最好的产品和解决方案。当然笔者这里的研发人才并不是指纯粹的技术研发人员，而是在市场需求→产品需求→技术研发→产品迭代这个循环里面发挥自己力量的人才。如果一个原本是高科技属性的业务随着时间的迁移没办法继续通过这样的组织文化打造竞争力，对于ABB而言，可能就会成为被剥离的业务。ABB近期也准备剥离其工业机器人业务，很大一部分原因就是目前的工业机器人市场在中国玩家的进入下已经不再是一个技术驱动且天花板很高的市场了，ABB工业机器人业务12.1%的利润率，与电气事业部的22%和自动化事业部20%的高利润率也形成了鲜明的对比。
ABB的发展史还有另外一个值得国内企业学习和借鉴的地方。随着中国汽车等高端工业的发展，中国这些领域的企业也已经到了可以开始走出国门的时候了。但是对于欧美市场而言，如果没有本地化的供应链和生态，纯粹只靠商品出口，中国企业是很难做本地生意的。那么如何通过并购或者对外投资合作来实现市场的拓展以及业务的本地化，是国内企业需要思考的命题。ABB这种跨区域和文化的投资和并购的历史，值得大家深入挖掘和学习借鉴。
参考：
§ 1997-2024年ABB年报
§ Reorganizing ABB - From Matrix to Consumer
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