近期让人们对微软风格有最鲜明体会的就是在2005年围绕李开复转会G oogle一事，充分暴露出微软与G oogle之间的尖锐矛盾。一位前微软工程师在法庭作证时，回忆了自己当年要跳槽G oogle时微软C E O鲍尔默毫不掩饰的愤怒：“请不要告诉我是G oogle好不好？”之后鲍尔默顺手抓起一把椅子，重重击向办公桌，并咆哮着：“我要活埋了这个家伙(指G oogle首席执行官施密特)，我以前就这么干过，我还要再做一次。”
也有人认为，一个公司与对手关系的紧张程度，是由整个行业的业态决定的，其中有所谓“红海”与“蓝海”的区别。但即便建立起自己的帝国，即便有这种扼杀竞争者的坚决态度，微软也依旧难以摆脱所谓“创新者的窘境”———正如商业史学家理查德·泰德罗曾经说的：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”成熟企业更加愿意致力于对延续性技术的开发，微软在行业内的“大鳄”地位，使其更面临同样的问题。
因此，在互联网这一新兴领域，微软就遭遇了“船大难掉头”的处境。更有业界人士认为，微软的终结者已经出现，就像当年给予对手致命性打击一样，微软在未来也可能面临同样的命运。
打击对手与行业生态维护
在某些企业家看来，打击对手的方式可以是在不违反法律的情况下，“无所不用其极”。在产品竞争最常见的手段如价格战、人才战之外，最常见的打击对手的方式还包括潜伏战(派卧底获取对方的商业情报)、舆论战、攻心战等形式，比如向媒体透露、或编造竞争对手的负面消息、请人“扮演”维权用户破坏产品的品牌形象等等……而随着网络、微博等宣传渠道越来越多元化，竞争也显示出愈演愈烈的态势。
而许多风险投资人在考察创业者的时候，还特别欣赏企业家身上的攻击性、或者说“狼性”，认为这种气质能够有助于企业家开疆拓土。
不过，商业竞争中不一定每次出击都是明智的。
在上个世纪八九十年代，娃哈哈董事长宗庆后与乐百氏前董事长何伯权，被视为是当时中国饮料业的“双子星”，而在两家公司持续十年的竞争当中，曾有这样一件事：
有一年，一位亡命之徒为了向企业要挟钱财在娃哈哈果奶中投毒，导致两名小学生性命垂危。消息被国内一家报纸报道出来，一些小的果奶企业也纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关经销商。
当时宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话：一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个打给了对手何伯权。何伯权当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。
事后，曾有人问何伯权，为什么不抓住这一时机打击一下娃哈哈？何伯权回答说，这种恶性事件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借机贸然出手，其结果是往自己脸上打重拳。
可口可乐与百事可乐的竞争过程中，也曾遭遇过类似事件。当“针头事件”爆发后，百事可乐为收拾局面而忙得焦头烂额之时，可口可乐公司却一直保持沉默，并没有在这个时候采取行动攻击对手。
中国古语有云，“人无善志，虽勇必伤”。新版《三国》中，鲁肃为劝阻周瑜强夺荆州，演绎过这样一段台词，“当愤怒到达不可控制的地步，往往容易伤害自身。”在商战中也是一样，不计后果地攻城略地，往往会伤害到自己身边的生存环境。
竞底成为中国企业的陷阱
在《竞底———中国企业之殇》一书中曾讲述这样一个故事，东欧某个城市，犹太人在城东、中国人在城西各开了一家修车店，开始的时候两家店的生意都十分红火。不久，另一个犹太人发现，人们来修车时，常常要费时等待，就在修车店旁边开了个餐馆，专营犹太美食，不久餐馆就声名鹊起。
在城东，另一个中国人看修车生意好做，就在街对面克隆了一家新店，为了招徕顾客，他按照对面老店的价目表，九折收费，两家店的关系有些紧张，但大家的日子还能过。
又过了一阵子，另一些犹太人看城西的人流越来越多，就渐渐开起了超市，建起了住宅、教堂、学校，西边慢慢形成一个繁荣的新兴社区，房地产也开始增值。
而在东边，更多的中国人来开了修车店，价格战变得白热化，每家店都偷偷在客人面前诋毁自己的同行。为了控制成本，店主们不惜克扣修车师傅的工资，甚至在修车时以次充好，偷工减料。
随着时间的推移，高水平的技师都流失到西边犹太人的修车店，慢慢地，城东西的修车业务出现了“产业分工”：高价车、新车都到城西维修保养，那边修车的价格平均是城东的三倍；而二手车、廉价车都到城东修理。于是，犹太人的修车店赚得盆满钵满，而城东的中国人虽然很辛劳，却仅获得个温饱。
根据作者的归结，以打压人的价值为手段，从而获得暂时的竞争力提升的方式，我们称之为“竞底”。而以提升人的价值为手段，从而长久地提高竞争力的方式，才是“竞优”。
在国内的商业竞争过程中，采用“竞底”的路径使整个行业生态环境恶化、从而将一个行业做死做滥的事情已经屡见不鲜，“竞底”成为无数中国企业折戟沉沙的陷阱。甚至有观点认为，一些中国企业在海外之所以遭遇“围攻”、四面树敌，也是因为这种“竞底”的做法。由此可见，如何与竞争对手相处，改变习惯性竞底，不仅仅关系到中国企业的正常战略问题，也是关系到创建新的商业伦理观与价值观。
当然也不是所有的中国企业家都是跟对手拼得两眼血红，也有企业家与竞争对手保持着微妙的友好关系，比如有的企业家每年和竞争对手喝酒，有的企业会专门安排经费，让员工请竞争对手公司的同行吃饭联络感情，还有的竞争也会因为峰回路转而最终走上携手的道路。无论是战术级、还是战略级地看待对手，如何与那个人相处，是个世界观层面的问题。返回搜狐，查看更多
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